德勤:中国汽车配件管理对标调研(下)

日期:2019-06-19 18:29 作者:和记娱乐官网 来源:和记娱乐

  配件供应链两端均面临着多个供应商和多个客户(服务站/经销商),由于配件业务的高服务水平要求,多数汽车企业均采用多层级网络化的方式进行售后配件的配送(中央配件仓库区域配送中心销售终端配件仓库)。网络结构决定了配件从供应商到需求点流动的路径和结构,因此对于配件管理,网络决定了需求如何归集,也决定了计划和实物库存如何分配和流动,因此配件网络对于整个配件业务的服务水平和成本效益目标实现至关重要。

  大多数整车企业在配合战略谋求新发展时,已开始将配送网络的优化和变革看作关键着眼点。根据本次调研,多数企业目前的网络结构为两层式架构,即以中心库和中转库相结合的方式运作,中转库的数量在4-18个不等。部分少数规模较小尚未形成网络规模效益的车企仍采用单层中心库直配的模式,或以较少的中转库服务全网,整体客户响应速度仍相对较低。但也有一部分企业基于各代理商布局或其他历史原因而设置中转库,网络未经过系统规划,中转库数量过多且网点布局不尽合理,对配件计划、物流运作带来较大挑战。

  对于部分本土车企,目前网络布局优化主要受制于业已形成的网络配送经营模式。目前国内车企主要采取两种配送经营模式买断式和自营式,买断式是指整车企业依赖大经销商或专业配件批发销售企业作为区域代理商进行整个区域的配件销售和物流配送;自营模式是整车企业通过在各个区域自建或委托第三方物流商建立中转库进行区域配送。根据本次调研,大多数国内自主品牌均采取买断代理模式,而多数合资品牌采取自营配送模式,但也存在部分车企两种模式兼而有之,即部分区域由买断代理商进行销售和配送,部分区域通过自营中转库进行配件的区域配送。

  德勤认为,买断式经营模式在某一特定阶段可以满足企业的整体配件网络配送和服务的要求,但从长远来看,这一模式在整个网络中增加了除供应商、整车企业、服务站三个主体以外的新参与主体,加大了整个配件供应链的协同成本,不利于配件供应链在网络规划、计划、物流等方面的长期优化,而自营式相比买断式能让企业更贴近对配件渠道,提高对市场反应速度,实现对整个供应链的有效管控,提高供应链协同性,有利于供应链的长期持续优化。因此,由买断式向自营式转型是未来网络配送经营模式的长期趋势,现实中也已有部分企业正在实践或思考这种转型。

  但转型的挑战也是巨大的,买断模式的转型势必打破原有的利益格局,特别是整车企业与代理商/核心经销商的利益链关系,而这种合作关系的改变对于整车企业而言并非仅仅存在于单一配件业务层面的考虑,需要站在整个公司战略层面,综合考虑对销售、服务等各方面的整体影响。同时企业还需要考虑企业目前的配件业务管理能力,特别是在整体网络规划、计划预测和库存管理及物流配送管理等方面是否已经做好准备,能够应对未来新配送经营模式的要求。

  在网络经营模式转型的基础上,进一步优化配送网络布局是需要考虑的第二步骤,对于部分自主品牌整车企业而言,数量和选址的重审和优化更是必不可少。德勤认为,面向未来,整车企业在进行网络规划时应关注整体战略的要求,选择科学的工具辅助,并综合考虑多种因素,同时建立一套长期维护和动态的网络规划机制。

   谋求在战略思维和具体数学化分析中的平衡,考虑未来的供应链网络布局和销售网络布局,配件业务的整体战略、业务管理模式和目标,尤其在服务水平、成本效益之间的平衡;

   使用先进的网络模型和模拟工具,建立于完善、系统的逻辑基础上,而非倚赖个人经验、或简化的excel工具,从而在应对复杂的业务环境时更具科学性,降低投资风险,辅助资产配置等核心战略;

   构建具有高灵活性的网络,适应未来业务量、销售网络和供应商网络的变化,并在网络中考虑如何实现非核心业务外包,如仓储、包装、运输等业务;

   不要停留在思维惯性上,建立定期的网络规划动态评估和调整机制,不断评估和改善网络结果,而不是等待大的市场变化或危机出现。

  美国福特按照库存周转速度和体积大小将配件进行分类,分为快流件、散装件以及漫流件。将原先的配件网络重新规划,建立包装中心实现实时越库分拨提高配件在网络中的中转速度,重新架构包含快流件库、散转件库、漫流件库在内的中转库,集中管理不同类型配件,加快物流运输效率,形成规模效应,从而满足客户对于服务响应时间的需求。

   采用基于安全库存水平的拉式策略,存在大量库库运输和进出库操作

   全国设置23个外包包装中心,根据供应商布局进行包装中心布局,采取推式策略,即配件到货完成包装后立即通过越库方式分发到各个区域中转库网络节点

  与整车供应链类似,配件计划对于配件管理的重要性不言而喻,所有的配件实物流动都是由计划驱动的,而整个配件供应链的服务水平、库存成本和物流成本也都受到计划管理能力的影响。

  但配件供应链的计划管理存在更多的挑战。首先,客户对于配件业务服务水平的要求更高。配件业务管理的品种数量巨大,平均一辆汽车大概由6000个零配件组成,一个全新车型大约能够带来2500-3000个左右的新配件品种,本次调研中大多数企业配件品种数量超过了3万种;同时,配件的需求数量、需求种类、配件大小、配件价格等因素差异变化很大;此外,配件业务面对的是网络化的计划管理,配件的预测需要归集整个网络的需求,库存管理需要综合考虑中心库、中转库甚至供应商和经销商的多级网络库存,而分拨计划更是基于网络结构和设置,作为计划结果的分配网络也远比普通的供应链复杂,多种多样的分配网络、横向调动、重新生产等现象在配件管理内十分普遍。

  根据本次调研,计划预测能力和多级库存管理能力均被国内车企列为影响整体配件管理提升的主要障碍,总体而言,目前国内整车企业在配件计划管理方面大多处于比较初级的阶段,预测的缺失、粗放的计划管理模式和缺乏对整个供应链计划协同的考虑是多数国内整车企业面临的主要问题。

   “以历史需求代替预测”:多数整车企业并未建立单独的预测职能或流程,预测被简化为过去六个月或三个月数据的平均数或移动加权平均数,预测工作多凭借计划员经验进行人工预测,缺乏系统科学的预测方法体系,预测准确度较低。同时,国内企业还普遍面临需求历史数据质量不高的困境,预测或计划参考的历史数据受经销商订货行为不规范及其他异常事件影响,无法反映真实需求,进一步降低了预测的准确度。

   “粗放的库存管理”:多数企业的库存管理采取粗放的“一刀切”方式,缺乏动态的精细化管理,尚未建立配件级别的库存管理体系,安全库存、经济订货批量等基本概念尚未在实际计划管理中得到应用,服务水平、交付周期和需求的波动性未能被精确的用于库存计划的计算中,多数是凭借“经验”和“感觉”进行计划制定。

   “供应链计划缺乏整合”:多数企业尚未建立多极库存管理机制,配件计划管理一般在中心库中转库的层面进行,甚至只是制定单一中心库层面的计划,缺乏与前端供应商计划、后端经销商库存管理和订货策略的整体协同考虑,特别是对于部分采用买断模式的整车企业,配件供应链中存在供应商、整车企业、买断代理库和经销商四方主体,供应链可视度较差,各主体缺乏有效协同、在信息不对称的情况下分别基于各自角度制订计划,导致整个计划管理中的牛鞭效应不断放大,进而带来网络各级的库存上升和整体效率的丧失。

  德勤认为,国内车企应首先理顺配件计划管理体系,配件供应链的计划管理可以分为战略层面的计划、运营层面的计划和计划执行三个层面。

   战略层面的计划决定供应链网络的各个节点是否存放库存以及存放多少库存,主要包含历史需求的管理、需求预测和库存计划管理。

   运营层面的计划决定实物如何流动,包含从供应商到中心库,从中心库到区域配送中心/分库,因此运营层面的计划包含采购计划、分拨计划和库存平衡三个部分。

   当运营层面的计划制定出来以后就是拉动实物配件流动的计划执行,包含采购执行和库存转移的执行。采购执行和库存转移执行的周期非常重要,因为它们是战略层面进行库存计划制定的重要输入。快速、稳定的交付周期将有效减少网络各个环节的库存水平。

  在明确计划管理层级架构的基础上,国内整车企业应进一步在需求管理、预测方法与工具、多级网络库存管理体系、供应商和经销商的计划协同等领域进行持续优化和提升,逐步建立领先的计划管理能力。

   协同经销商订单管理,通过合理的订单分类、订单处理、经销商订货行为管理和经销商库存管理等手段,实现对真实历史需求数据的准确把握。

   逐步建立科学的预测方法体系,基于配件的需求特点采取差异化的预测模型,并结合配件生命周期,对于新件、停产件积累相应的历史数据建立起系统化的预测方法。

   基于整体供应链网络,建立精细化的多级网络库存动态管理决策体系。

   加强供应商的计划协同和供应商管理,从计划协同、信息共享与可视化、供应商绩效管理等角度推进对供应商到货的持续改善。

   在库存管理和订货层面与经销商实现有效的计划协同,提升整体预测准确度,实现网络供应链整体库存管理的进一步延伸。

  早在2002年,福特和卡特彼勒、SAP、德勤成立四方联盟,开始联合合作开发全新的配件供应链管理解决方案,包含计划管理,仓库管理和CRM等功能模块。福特希望通过新系统的开发替换原有相对分散、缺乏整合的配件系统,建立一个整合化的实施系统,来高效地处理整个配件供应链的计划和物流任务,推进福特全球一体化的供应链及物流平台的建立。

  福特在项目中建立了基于福特业务特点的全球化业务流程模板,并于2007年首先在福特欧洲进行了配件计划系统SPP的实施推广,到目前为止已实现了所有功能模块在所有欧洲国家的实施上线和推广,在欧洲市场福特共有36万个配件、1500个供应商、2500个经销商和22个中心库/中转库,业务规模和复杂度均对项目提出巨大的挑战。

  在新的SPP系统帮助下,福特有效的提高了预测准确度,实现了完全同步的整合计划和实时供应链监控,通过本项目福特实现了以下直接结果:

  通过提升预测准确度、运用自动化的库存计划工具来提升配件计划管理水平是改进整个配件供应链的一个方面,但预测总会存在偏差,单纯的依托于配件计划保障服务水平存在一定风险和局限性。丰田在配件领域坚持不懈的推进零库存和JIT模式给了我们巨大的提示,提升供应链的稳定性与敏捷性应是未来整体配件供应链提升的另一重要领域。供应链的稳定性体现在整个供应链网络的每一个节点间的交付周期实现平准,而敏捷性则是尽可能缩短每个节点之间的交付周期,这意味着每一个计划时点所对应的预测时间点被大大缩短,计划对于整个市场的反应速度将大大加快,配件计划的准确性和可靠性也能得到提升,整体服务水平的保障将大幅度得到改善。

  很显然,提升供应链的稳定性和敏捷性,配件物流效率的提升是关键之一。配件物流主要包含运输与仓储,本次调研显示,多数整车企业认为仓储管理并不是目前配件管理提升的关键障碍,但整个物流配送,尤其是供应商端的物流配送以及对于外包物流供应商的管理是目前困扰需要整车企业的主要障碍。

  基于供应商、配送中心(中心库)、区域配送中心和经销商四个节点,配件物流可以分为供应物流(入场物流)、配送物流(中转物流)、二次配送物流三个环节。

  沿袭整车生产零部件入厂物流的操作模式,参与本次调研的大多数整车企业的供应物流是由供应商负责,基本采取和整车生产零部件合运或零担物流的模式进行运输,运输的时效性和质量均较难得到保障,整车企业难以实现对配件在这一段物流环节的实时监控。本次调研中50%的企业未将供应商到货及时性作为硬性考核指标(包含无指标或设立指标但无硬性考核两种情况),仅约25%的企业能够保持在90%以上的交付及时率。少数企业已实现了供应商取货制,或正开始试点推行供应商取货制,但挑战颇多。

  德勤认为,取货制的推行面临许多先决条件,如供应配件采购价中物流成本的剥离、采购计划与供应商生产计划的有效协同、外包物流商的精益物流能力、配件包装和器具及运输车辆的标准化等等,尤其是在目前多数整车企业的生产零部件采购与配件采购整合管理的现状下,在配件业务领域独立推行配件供应取货模式将面临更大挑战。此外,整车企业可能还需做好准备面对推行取货制后,实际物流成本在一定时期内不降反升的情况发生。因此,整车企业在推行取货制之前首先需要明确优化的战略目标,在采购、计划、物流、标准化等各方面进行充分准备之后才开始逐步推进,切不可操之过急。

  中转物流是目前各家车企管理相对比较到位的环节,所有车企均在这一环节实现了完全外包,基本采取公路发运模式,也有少数采取铁路发运和水路发运,整体外包和外包给少数几家物流商是大多数企业普遍采用的运作模式,总体而言,整车企业对这一环节的物流运输可控性和可视性均相对较高,运输的效率和质量也相对能够得到保证。

  二次配送物流则是另一个物流盲点,多数车企目前在这一段交由地区配送中心(中转库)直接外包当地的运输商,也有整体外包给一家物流商,但由于二次配送的网络非常广泛,国内大多数物流企业尚不具备全国终端网点的配送能力,总包的物流商在具体运作过程中往往会二次分包给当地运输商,整车企业在这一段可视性和可控性相对较弱。同时多数企业的二次配送多采用零担配送或混合配送,过程中多存在再次转运的情况,配送准时性和配送质量均难以有效保障,大多数整车企业甚至难以掌控真实的到货及时率。但也有部分整车企业在这一领域实现了较好的管控,通过统一外包给管理能力较强的3PL,利用线路规划、采取定班制实现了从中转库到经销商的每日循环送货,极大地提高了终端物流的配送效率和服务水平。

  德勤认为,循环送货模式通过集成多家经销商的订货实现了整车发运,确保了对这一环节物流的效率、质量和可控性。但在二次配送环节采取循环送货模式需要一系列实施前提条件,包含经销商订货平准性,3PL具备较强的路线规划能力,配件发运包装、器具和运输车辆的标准化以及3PL对运输商的有效管控等。企业需要结合整体网络和经销商布局进行多种配送模式的组合,以实现在确保一定服务水平下的成本最优。

  该整车企业在配件物流方面处在行业领先地位,在三段物流环节均外包给其4PL/3PL进行统一管理,特别是前后两端“供应物流”以及“二次配送物流”环节实现了有效的控制,极大地提升了整体物流效率,特别是前端的供应段配件的到货及时性,并保证了对终端经销商高效、及时的交付水平。目前,该企业配件业务超过90%的终端配送实现了24小时配送,24小时准时送达率达到95%,处于行业领先水平。

  信息系统支持的重要性日趋明显,缺乏足够技术支持的企业已经难以管理和优化其服务配件业务,并满足日渐复杂的业务需求。目前用于服务配件业务计划、采购、物流、仓储、及订单管理等业务领域的信息系统已经较为成熟,对于全球最大、业务最为复杂的企业,目前的信息系统已经能够满足其大部分的需求,包括需求计划与预测、仓库管理、运输管理、客户关系管理、以及产品数据等重要领域。但从全球和国内调研来看,目前在配件管理领域能够有效利用信息系统的企业数量仍然相对较少,但全球领先企业,如福特、克莱斯勒、劳斯莱斯、通用等均已经对信息系统的建设和持续升级进行了大规模的资金投入。

  回溯至上世纪70年代,卡特彼勒已经建立了全球中央数据库以有效监控各渠道的存货水平,该数据库建立伊始便将中央配送中心的配件业务作为工作重心。2002年系统功能得到扩展,将本地采购的配件也纳入了全球数据库,保证了全球所有渠道中配件的可视性。卡特彼勒的配件种类多达60万种,服务周期长达40年,全球的配件实物流与信息流极其复杂,使得服务配件业务水平的提升难以实现。然而,可视性的实现奠定了有力基础。通过改善可视度,优化流程与系统,卡特彼勒自上世纪80年代开始即能够在维持较高服务水平的同时,有效削减50%的配件存货,并能够在24小时内交货。上述改进为公司每年节省了4.6亿美元。对于卡特彼勒而言,客户服务水平是实现业务长期发展的最重要指标。

  尽管变革的效果卓著,卡特彼勒并未停止前进的步伐。卡特彼勒意识到,自身的核心竞争力是供应链管理与物流。因此从2002年开始,卡特彼勒与福特、SAP与德勤咨询结成四方合作联盟,研发新一代的全球服务配件管理系统,包含SPP,EWM和CRM三个部分,目前卡特彼勒已透过SPP和EWM的持续实施,实现了其全球配送网络的一体化整合。

  本次调研中各国内车企配件管理的基础系统大多已上线完毕,包括ERP系统和产品数据管理,仓库管理系统方面也均在持续实施中,但在预测、库存计划管理、运输管理系统等方面信息化实施程度较低。80%的企业目前已采用ERP系统、仓库管理系统、和产品数据管理系统,而计划预测、库存管理等功能模块超过50%的企业尚未实现系统化支持,对于高级网络建模和仿真工具及运输管理系统则很少有企业实施或计划实施。

  由于大多数车企基础的ERP系统得以实施,仓库管理和产品数据管理也都实现了信息化支持,在整个配件供应链中的大部分基础产品主数据信息和库存信息可视性相对较高,但对于前后端的供应商、经销商以及物流中的在途库存信息可视性较差,而对整个供应链信息的可视是一体化供应链计划协同的基础,这也从另一方面反映了目前在整个供应链协同上缺乏有效的系统手段进行支持。

  德勤认为,根据目前国内各家企业的系统实施状况,通过现有ERP和产品数据管理系统的优化,尤其在订单处理环节和供应协同环节,提升配件供应链的可视度和协同性,继续推进专业化仓库管理等执行系统的实施,启动需求预测、库存管理等计划管理系统的实施上线将成为各家整车企业在未来几年配件信息化建设的重点。

  现代汽车与起亚汽车在全球的重点市场中广泛使用了延保这一手段。在销售环节,每辆乘用车都可以享受10年/10万公里的延保。在保证汽车高质量的前提下,为了实现成本节约,服务配件业务的运营必须实现较高的效率。作为现代与起亚的全球服务配件供应商,现代Mobis管理着137种车型的89万类配件。为提升全球分销网络的效率,该公司斥资5500万美元,在韩国首尔的南部城市亚山修建了面积约合20万平米的配件中心。中心试行了射频识别(RadioFrequency IDentification,简称RFID)技术,并基于中央控制系统的人工智能技术管理并优化其配件业务。客户可以在订单至交付期间的任何时点实时远程追踪配件的运输状态。

  韩国现代汽车公司的前CEO Park Jeong-in指出,新建成的配件中心对公司在全球的供应网络中起到了至关重要的作用。“亚山配件中心的建成保证了我们能够为远在美国、中国等地的国家提供如同韩国本土一般的优质服务。”现代与起亚的全球销量已达2400万辆,占据服务配件市场中更大份额成为了现代汽车服务配件销售公司的首要任务。

  在推进配件业务信息化的同时,整车企业也需要注意系统实施所带来的业务风险,关注配件业务的整体信息系统规划以及上线实施前的业务分析和准备工作。系统上线前应对模块功能定义、模块之间的依托关系梳理以及在数据人员等方面做好充分准备,实现有序的“总体规划,分步实施”,通过新一轮信息规划构建系统的整体管理架构和模板,推进系统对配件业务运营改善和调整的支撑,为实现业务发展战略和目标保驾护航。

  我们可以清晰的发现,配件业务的变革已经开始。对于大部分整车企业而言,如果不采取相应举措提升服务配件业务能力,很有可能在未来的竞争中将被竞争对手迅速超越。

  基于为全球众多领先企业进行配件管理提升与优化的丰富经验,德勤构建了售后配件供应链架构,我们认为有效的售后配件供应链应包含以下十二个关键能力领域。

  基于售后配件供应链架构,企业可以在现有的售后配件业务中发现大量的运营优化和变革机会,在过去的实践中,我们基于这一架构帮助全球许多客户在配件管理提升方面取得了显著的成效。

  德勤认为,国内整车企业应尽快地考虑如何将配件业务纳入企业的整体战略部署,构建领先的配件运营能力,并在组织、人员、系统、数据等各方面及早搭建起配件管理的执行基础,才能在未来的市场竞争中占得先机。德勤也非常希望能够利用过去几十年在全球市场配件业务咨询服务方面的丰富经验帮助更多的国内整车企业提升配件管理能力,实现配件业务价值的持续提升。

  供应链管理咨询服务是德勤咨询最大、也是在业界最为领先的服务领域之一,根据Kennedy全球咨询市场报告,德勤的供应链管理咨询业务收入以连续五年蝉联全球第一。在中国市场,德勤咨询早在02年开始,陆续为国内的各行业企业提供供应链相关的咨询服务,目前德勤咨询的供应链服务尤其在物流和配件管理领域的专业服务已经建立了较为领先的市场地位。

  德勤作为全球服务历史最悠久,声誉最卓著的专业服务机构之一,在全球150多个国家,拥有约20万名专业服务人员。

  作为全球最大的专业管理咨询机构,德勤管理咨询是德勤全球旗下,与审计,税务,风险,财务服务并重的五大事业部之一。德勤品牌1917年进入中国市场,德勤管理咨询于1998年在中国注册独立的法律实体。

  目前在北京,上海,深圳,哈尔滨和香港,我们已经拥有近1200名双语专业咨询专家与顾问,为整个大中华区的大中型国有企业,在华跨国公司,高科技高成长的民营企业提供覆盖企业全价值链的高质量行业专精化专业服务。

  我们以 为企业提升价值 为服务目标,提供的解决方案覆盖了企业的全价值链,包括;战略与运营服务,人力资本服务,信息技术服务;我们以 与客户共同成长 为服务理念,重视规划与流程设计的切实落地,与我们的客户建立战略性长期且深入的服务与合作关系。

  Deloitte (“德勤”)泛指德勤有限公司(一家根据英国法律组成的私人担保有限公司,以下称 “德勤有限公司”) ,以及其一家或多家成员所。每一个成员所均为具有独立法律地位的法律实体。请参阅 中有关德勤有限公司及其成员所法律结构的详细描述。

  作为其中一所具领导地位的专业服务事务所,我们在大中华设有21个办事处分布于北京、香港特别行政区、上海、台北、重庆、大连、广州、杭州、哈尔滨、新竹、济南、高雄、澳门特别行政区、南京、深圳、苏州、台中、台南、天津、武汉和厦门。我们拥有近13,500名员工,按照当地适用法规以协作/合作方式服务客户。

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